Par Florian ROQUES, pour CLIVEMAN
En deux mots, que produit le design thinking ?
Le design thinking, ou approche design, est une démarche globale et multidisciplinaire qu’on pourrait décrire comme un “balanced scorecard” de l’innovation. Elle vise à combiner les dimensions de viabilité business, de faisabilité opérationnelle et de désirabilité client. Le principal apport vient de la désirabilité client – soit la compréhension fine des usages, détournements et besoins mal couverts ou latents, qui sont encore trop souvent le parent pauvre des approches stratégiques de l’innovation. En s’appuyant sur des expertises encore rares en entreprise, l’anthropologie et le design, le design thinking produit deux ingrédients clés de l’innovation : des insights utilisateurs renouvelés et riches, et des expériences clients à grande valeur.
Pour quels profils d’entreprises ou de problématiques peut-on avoir intérêt à utiliser cette nouvelle approche ?
Le design thinking est une démarche véritablement transversale. À partir du moment où il y a un besoin de nouveauté, des utilisateurs destinataires et une notion de “valeur” (monétisable ou porteuse de sens), c’est utile ! Pour développer de nouvelles offres (produits, services), de nouveaux systèmes, de nouveaux processus ou organisations – qu’on soit une entreprise, une collectivité publique ou une ONG… Ainsi, par exemple, le design thinking a été beaucoup utilisé pour réformer le système de santé britannique (NHS) en se focalisant sur “l’expérience patients”.
Comment résumer le bénéfice client ?
Il est de plusieurs ordres : le design thinking produit des éléments de connaissance (insights) puis des expériences clients qui vont donner lieu à des concepts et à l’écriture de cahiers des charges pertinents pour les équipes de développement. Mais au-delà, le design thinking est avant tout un nouvel état d’esprit transmis aux équipes : il s’agit de développer une réelle multidisciplinarité et l’inclusivité,en introduisant un langage et un cap communs (l’utilisateur) ; on favorise l’initiative et la logique essai / erreur ainsi qu’une culture du “faire” (on parle volontiers de “design doing »). Tout cela permet de gagner en agilité organisationnelle et de susciter un “embarquement” global des équipes vers le changement.
Comment aborder concrètement la démarche ?
Cela ne va pas de soi car la culture et les profils du design thinking sont souvent éloignés des critères traditionnels de management. Les organisations qui y viennent vivent souvent une crise, la perte de parts de marché, le sentiment d’avoir épuisé les approches habituelles et / ou de devoir entrer en territoire inconnu, disruptif. Comme souvent pour les approches nouvelles, il est important de pouvoir compter sur un fort sponsorship, pour monter un projet-pilote et autoriser le “lâcher-prise” initial nécessaire. Bien menée, la phase d’observation clients produit des insights tellement forts que la mayonnaise prend souvent à ce moment-là ! Découvrir l’approche design sous l’angle de la formation-action, orientée processus et culture, est aussi possible.